Sono nato nel settembre del 1962 e, dopo essermi laureato nel 1985, sono stato selezionato e distaccato dal Dipartimento dell’Organizzazione del Comitato provinciale del Partito per lavorare nella regione di Chaohu in qualità di candidato prioritario per la formazione.

All’epoca, Amway era la prima impresa a capitale misto cinese–estero della provincia di Anhui; l’azienda soffriva di una carenza di talenti manageriali. Su proposta del Dipartimento dell’Organizzazione del Comitato municipale del Partito di Hefei, nel 1987 feci ritorno a Hefei e entrai in Amway, dove mi occupai della gestione aziendale.

Nella seconda metà degli anni Novanta del secolo scorso, imprese del medesimo settore provenienti da paesi con tecnologie avanzate nella produzione di pelli sintetiche, quali Italia e Corea del Sud, nonché dalla regione di Taiwan, hanno progressivamente investito in Cina per avviare stabilimenti; parallelamente, anche imprese collettive, private e a capitale azionario delle province di Zhejiang, Jiangsu, Guangdong, Shandong e Fujian hanno intensificato gli investimenti nel comparto della produzione di pelli sintetiche a base di poliuretano. Nel giro di breve tempo, il numero di aziende cinesi produttrici di pelli sintetiche a base di poliuretano è aumentato rapidamente, dando luogo a un quadro competitivo estremamente serrato.

Ex stabilimento di Jinzhai Road di Anli Shares

Al contrario, all’epoca Amway operava in una provincia dell’entroterra, lontano dai poli di concentrazione delle risorse, con una notevole distanza da fornitori e clienti e una scarsa rapidità nell’acquisizione delle informazioni. Inoltre, l’azienda mostrava una scarsa sensibilità ai cambiamenti del contesto esterno, una gestione interna poco rigorosa, una reattività ridotta e un’efficienza insufficiente.

Di conseguenza, i risultati economici hanno subito un grave crollo. Le entrate annuali dell’azienda ammontano a poco più di 100 milioni di yuan, mentre oltre 90 milioni di yuan di prestiti bancari sono rimasti scaduti e non pagati. A un certo punto la produzione è addirittura venuta a fermarsi: l’impresa non era in grado di far fronte alle spese per le utenze, agli stipendi dei dipendenti né agli interessi bancari, finendo così in una situazione di grave difficoltà. Le nuove imprese costiere e quelle della regione del Jiangsu e dello Zhejiang hanno puntato direttamente su Amway, arrivando persino a affiggere annunci di assunzione proprio all’ingresso della sede di Amway; in quel periodo, oltre trenta quadri chiave della produzione e delle operazioni, nonché due vicedirettori, hanno rassegnato le dimissioni in successione. I fornitori, dopo aver consegnato la merce fino all’ingresso dell’azienda, si sono rifiutati di farla entrare se non fosse stata saldata la relativa fattura…

Quella crisi rischiò di distruggere quasi del tutto Amway, portando l’azienda sull’orlo del fallimento.

In questo momento di difficoltà interne ed esterne, ho assunto l’incarico di vicedirettore generale esecutivo e direttore generale dell’azienda, assumendomi la responsabilità delle attività quotidiane di produzione, gestione e amministrazione dell’impresa.

Prima di allora, non avrei mai immaginato di diventare amministratore delegato, né mi ero mai preparato mentalmente a assumere il gravoso incarico di guidare Amway. Ricordo sempre il giorno in cui ho preso le redini dell’azienda: era il 18 novembre 1999! Da allora, ho guidato Amway nel processo di trasformazione e sviluppo, avanzando con coraggio e determinazione.

C’è chi dice che sono stato chiamato a ricoprire l’incarico in un momento di crisi, senza lasciare Amway, che era sull’orlo del fallimento. In realtà, prima di allora, avevo avuto piena possibilità di lasciare Amway – e non una sola volta.

Ricordo chiaramente di aver avuto, in totale, tre opportunità di lasciare Amway per entrare a lavorare in un’organizzazione governativa. Ma, ripensandoci oggi, se avessi abbandonato Amway non avrei mai vissuto le sue trasformazioni né mi sarei trovato al centro di un cambiamento così radicale.

Yao Heping racconta ai giornalisti di Anhui Economic Daily e di Anhui Economic Net le sue tre scelte decisive.

Nel 1992, la città di Hefei istituì un nuovo dipartimento e il mio precedente reparto mi propose nuovamente per tale incarico; io risposi: «Aspettiamo ancora un po’: qui ho davvero più bisogno di me!».

Nel 1999, fui nuovamente proposto dai dirigenti della città per un incarico presso l’Ufficio di Nanchino della Commissione per la Revisione dei Conti. All’epoca, il vice segretario del Comitato municipale del Partito mi convocò due volte per un colloquio, raccomandandomi di andare a lavorare a Nanchino e promettendomi, una volta assunto, un appartamento di 120 metri quadrati. In quell’occasione dichiarai: «In un momento in cui l’azienda è afflitta da problemi interni ed esterni e rischia seriamente di fallire, come potrei semplicemente abbandonarla e andarmene?»

Forse è proprio così: le numerose scelte, i continui gesti di fedeltà e di sostegno reciproco, uniti a un profondo legame con Amway, hanno toccato nel profondo i dipendenti dell’azienda; addirittura alcuni quadri che avevano già lasciato Amway hanno rinunciato a remunerazioni molto vantaggiose e a posizioni di rilievo in altre imprese per fare ritorno ad Amway.

Un dipendente di Amway ha dichiarato: «Direttore Yao, finché lei è qui, noi la seguiamo e lavoriamo al suo fianco! Abbiamo piena fiducia in lei e ammiriamo profondamente la sua integrità e le sue capacità.»

Dopo il riassetto interno, tuttavia, le operazioni dell’azienda incontrarono notevoli difficoltà. Ricordo chiaramente che, all’epoca, Amway contava soltanto cinque clienti principali.

Tuttavia, ritengo che, purché si mantenga una ferma fiducia, si possano trovare direzione e speranza. Ho personalmente guidato i commerciali a recarsi in prima linea sul mercato, instaurando rapporti attivi con i clienti: ci siamo mossi di azienda in azienda, di piano in piano, alla ricerca di ordini uno dopo l’altro.

«Che tipo di azienda è Amway? Di cosa si occupa esattamente? Quali sono i suoi prodotti principali?»

Una serie di domande da parte dei clienti ha messo in luce che l’idea secondo cui Amway godrebbe di una notorietà di mercato relativamente elevata è errata.

L’esterno non comprende affatto Amway; presso i clienti, l’azienda è addirittura un’idea vaga e confusa. L’idea che gli impianti di produzione dell’azienda siano di origine italiana, che le sue tecnologie siano all’avanguardia, che i suoi prodotti siano unici e di eccellente qualità, non è altro che un mero autoincensamento e una sorta di autocompiacimento esclusivo.

Sono proprio le singole esperienze a stimolare profondamente i collaboratori di Amway, facendogli comprendere con chiarezza che il mercato è sempre caratterizzato da un elevato grado di incertezza: la capacità dell’azienda di adattarsi e di reagire ai cambiamenti del mercato determina infatti il suo futuro e la sua stessa sopravvivenza. Solo attraverso un pensiero sistemico, una costante attenzione al futuro, una tempestiva percezione dei cambiamenti, una risposta rapida alle variazioni e la creazione di valore per i clienti sarà possibile garantire la sopravvivenza dell’impresa e assicurarne la longevità.

Pertanto, ho preso la ferma decisione: Amway deve aprirsi al mercato e espandersi oltre i propri confini! È necessario superare un modello di gestione incentrato esclusivamente su se stessi e scollegato dal mercato, per espandere con audacia i canali di distribuzione, sviluppare nuovi clienti e offrire loro servizi di alta qualità.

Il 6 giugno 2000 ho presentato le cinque principi di crescita che garantiscono il successo delle attività di Amway, ossia i valori fondamentali dell’azienda odierna: “orientamento al mercato, agilità ed efficienza, innovazione continua, ricerca dell’eccellenza e successo attraverso il lavoro di squadra”.

«Questo principio è di estrema importanza: non solo unifica le idee di tutti, ma rafforza il consenso e crea un’azione sinergica.»

Tra queste cinque principi, il primo menzionato è “orientamento al mercato”. Oggi, in tutta la società Amway, si è affermato un approccio di marketing improntato all’“orientamento al mercato e alla centralità del cliente”, che pone costantemente il mercato al centro delle attività di marketing, la produzione al centro delle attività di marketing, l’approvvigionamento al centro della produzione e l’amministrazione al centro dell’intero ciclo di produzione, approvvigionamento e vendita, con l’obiettivo di offrire un servizio a tutto il personale rivolto al cliente e di creare valore per lui.