Data: 3 novembre 2024 Fonte: Sito dell’Economia dell’Anhui

Alla vigilia delle festività del Festival di Metà Autunno del 2024, ho ricevuto l’ultima opera del professor Song Zhiping, intitolata «Il manager efficace». Questa nuova pubblicazione mantiene lo stile caratteristico dell’autore: semplice, imponente e ricco di sostanza; leggerne il contenuto suscita un senso di illuminazione profonda e di entusiasmo travolgente.

I buoni libri sono il frutto di un lavoro meticoloso e appassionato. Dal momento in cui il professor Song Zhiping ha avanzato l’idea secondo cui i leader d’impresa devono non solo dare importanza alla transizione dalla gestione operativa alla gestione strategica, ma anche saper essere manager efficaci, fino alla pubblicazione del volume, sono trascorsi ben sei anni e cinque mesi. Attingendo alle sue quarant’anni di esperienza pratica in ambito aziendale, nonché alle osservazioni e alle riflessioni condotte negli ultimi anni su centinaia di imprese, il professor Song ha elaborato il concetto e la logica di un manager efficace, sintetizzandone le cinque principali missioni, le dieci competenze chiave e le sedici regole di buon senso. Per gli imprenditori, gli startupper e i manager che operano in un periodo di trasformazione economica, questo volume rappresenta un prezioso manuale, una vera e propria “arma segreta” per favorire la crescita e lo sviluppo delle aziende.

«L’imprenditorialità consiste nel fare le cose giuste; la gestione, invece, consiste nel fare le cose nel modo giusto. L’imprenditorialità guarda all’esterno: si tratta di ampliare le fonti di reddito, di guadagnare di più e di attingere dalle “tre secche d’acqua” del mercato; la gestione, al contrario, guarda all’interno: significa contenere le spese, spendere meno e persino strizzare il panno asciutto per ricavare le “tre gocce d’acqua”».

«Le imprese non possono compensare le carenze nella gestione operativa con un controllo eccessivo, né sostituire la pigrizia gestionale con una dedizione eccessiva alla gestione.»

«Dobbiamo coltivare bene il nostro piccolo appezzamento di terra; lasciamo invece agli astronomi il compito di contemplare le stelle. Il compito dell’imprenditore è innovare e creare ricchezza: l’innovazione deve essere efficace, mirata e orientata a ridurre i rischi.»

«Fare impresa è un compito arduo, una missione che richiede costanza e perseveranza nel tempo… Lo spirito imprenditoriale si fonda su tre pilastri: innovazione, fermezza e responsabilità; tra questi, la fermezza è senz’altro la più difficile da mantenere.»

Il professor Song Zhiping condivide senza riserve con la società e il mondo imprenditoriale i suoi principi e le sue metodologie pratiche di gestione e direzione; molte delle idee contenute in questo libro suscitano in me una profonda sintonia d’animo, come se mi trovassi avvolto da una brezza primaverile o avessi finalmente incontrato un’anima affine.

Il professor Song Zhiping è un imprenditore, un pensatore e un maestro della gestione dotato di profonda passione, ampio respiro, grande carisma e coraggio; la sua intelligenza straordinaria e le sue eccezionali competenze gli hanno consentito di ottenere risultati di eccellenza nelle aziende da lui guidate, tanto da renderlo una figura che io rispetto e ammiro profondamente. Con quarant’anni di intensa attività nel mondo delle imprese, ha portato successivamente due aziende – China National Building Material Group e Sinopharm Group – tra le prime 500 società al mondo. Ha pubblicato oltre venti opere, è insignito del Premio d’Oro per la Gestione Aziendale Yuan Baohua ed è stato premiato con il Lifetime Achievement Award assegnato da Fortune ai CEO e con il Premio alla Carriera per lo Sviluppo e la Riforma delle Imprese Cinesi.

Sono un accademico di grande spessore e ho ricoperto per oltre trent’anni incarichi di direzione e gestione aziendale; non ho molti hobby extra-professionali, e il mio più grande passione è leggere e studiare: ho consultato numerosi testi di management aziendale, sia antichi che moderni, provenienti da ogni parte del mondo. Dal 2011 in poi, ho letto più di dieci opere del professor Song, tra cui “Strategie di Gestione”, “I Miti dell’Impresa”, “La Mia Visione dell’Impresa”, “Il Management delle Tre Essenze” e “La Via del Management”: tutte queste opere le ho studiate e approfondite ripetutamente. Ho maturato la profonda convinzione che le pubblicazioni del professor Song siano davvero “solide e imponenti”: attingono alle fonti originarie della letteratura classica del management aziendale, ne ne scrutano i dettagli più sottili e, al contempo, traggono ispirazione dalla pratica concreta e dall’esperienza sul campo, risultando così estremamente pratiche e applicabili in modo universale.

Le opere del professor Song mi hanno profondamente influenzato: ne ho tratto conoscenze e esperienze preziose, che sono di grande aiuto per migliorare le capacità e il livello di gestione aziendale. Grazie a una strategia e a un’impostazione manageriale corrette, Anli Shares, nel contesto di un mercato altamente competitivo, è cresciuta costantemente, passando da piccola a grande e da debole a forte, fino a diventare una società quotata alla Borsa di Shenzhen, nonché un’impresa modello nazionale “Campione Unico dell’Industria Manifatturiera” riconosciuta dal Ministero dell’Industria e della Tecnologia dell’Informazione della Repubblica Popolare Cinese, oltre a essere designata come “Impresa Chiave Nazionale ad Alta Tecnologia”, “Centro Nazionale di Ricerca Tecnologica d’Impresa” e “Impresa Modello Nazionale per l’Innovazione Tecnologica”, consolidandosi così come marchio leader a livello mondiale nel settore dei materiali compositi a base di poliuretano.

«Il manager efficace» è un libro che, pur essendo sempre rilevante e sempre nuovo, offre benefici profondi e duraturi. Il professor Song, grazie alla sua prospettiva unica e a una visione estremamente penetrante, conferisce alla gestione d’impresa una vitalità straordinaria, svelandoci le caratteristiche fondamentali del manager efficace e le chiavi del suo successo. L’opera si distingue per un ragionamento estremamente rigoroso, tesi ben definite, numerosi casi concreti, un approccio che spiega i principi attraverso esempi pratici, una trattazione al tempo stesso approfondita e accessibile, semplice da comprendere e da mettere in pratica: unisce infatti l’elevatezza teorica alla profondità operativa e alla coerenza sistematica, risultando al contempo piacevole da leggere e di grande utilità. Ogni pagina del volume sprigiona saggezza e rivela la comprensione profonda del professor Song della gestione aziendale; si tratta di un vero e proprio manuale pratico, uno strumento guida «facile da capire, facile da apprendere, facile da ricordare e facile da applicare». Molti hanno definito questo libro una grande innovazione teorica del professor Song, e io ne condivido pienamente il giudizio.

Il professor Song riesce a integrare in modo armonioso la teoria, spesso densa e di difficile comprensione, con storie aziendali concrete e vivide, stimolando costantemente la riflessione dei lettori attraverso un pensiero libero e creativo. A volte ci troviamo a passeggiare lungo il corridoio della storia delle grandi teorie manageriali – da Taylor e Drucker a Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge e Jim Collins –, altre volte viviamo in prima persona casi pratici straordinari come “elaborare la strategia a stomaco vuoto”, “uscire dal momento più buio”, “dividere il mercato in tre parti”, “tre piatti di manzo”, “campioni nascosti” e “sviluppo congiunto a livello nazionale”; e ancora, ci lasciamo avvolgere dallo scontro tra nuove idee e nuovi concetti, individuando punti di concreta applicazione per lo sviluppo aziendale in temi caratteristici quali la scelta strategica, l’innovazione efficace, i meccanismi di condivisione, la competizione e la cooperazione sul mercato e il ruolo determinante della cultura. In particolare, quando il professor Song espone le sue tesi e le sue conclusioni nel libro, lo fa sotto forma di “digitalizzazione”: le frasi salienti si susseguono una dopo l’altra, ogni parola è preziosa, facile da apprendere e da ricordare, e dunque estremamente accessibile e immediatamente assimilabile. Ad esempio:

Per diventare un manager efficace, è necessario padroneggiare le «cinque missioni principali, le dieci competenze chiave e le sedici regole di buon senso»:

Le cinque principali missioni: scelta corretta, innovazione efficace, integrazione delle risorse, creazione di valore e meccanismo di condivisione.

Le dieci principali competenze sono le seguenti: in primo luogo, è necessario spostare l’accento del proprio lavoro sul piano operativo, delegando effettivamente le attività di gestione ai collaboratori; in secondo luogo, occorre saper considerare in modo integrato gli obiettivi dell’impresa; in terzo luogo, sviluppare un pensiero strategico e concentrare le principali energie sulla scelta giusta; in quarto luogo, rafforzare la consapevolezza dell’innovazione efficace e della necessità di riforma; in quinto luogo, imparare a integrare le risorse, creando sinergie con i concorrenti per ridurre la concorrenza sleale e conseguire così maggiori benefici; in sesto luogo, adottare una prospettiva esterna, coniugando l’attività di marketing verso l’esterno con la gestione interna della produzione, in modo da raggiungere un equilibrio efficace; in settimo luogo, assumere un atteggiamento improntato alla conquista di quote di mercato e alla ripartizione dei profitti; in ottavo luogo, essere sensibili ai dati numerici, imparando a tenere i conti e a gestire con oculatezza le risorse; in nono luogo, elevare il proprio livello di leadership, diventando un manager efficace, dotato di visione e di forte influenza; in decimo luogo, saper identificare e gestire i rischi.

Sedici principi di buon senso: i quattro grandi principi dell’impresa, ossia il pragmatismo, la professionalità, la visione a lungo termine e l’umanesimo; i quattro nuclei centrali, vale a dire l’attività core, la competenza core, il mercato core e la clientela core; le quattro squadre, ovvero la squadra dirigenziale animata da spirito imprenditoriale, la squadra tecnica improntata allo spirito del scientifico, la squadra di marketing ispirata allo “spirito dei Quattromila” e la squadra dei dipendenti caratterizzata dallo spirito dell’artigiano; infine, la prevenzione dei quattro principali rischi, ossia il rischio congiunturale, il rischio legato alle decisioni, il rischio di crisi della catena finanziaria e il rischio della “malattia delle grandi imprese”.

● I “tre quattro” nella selezione delle attività: quattro domande – la prima è se l’azienda possiede un vantaggio competitivo nel settore; la seconda, se il mercato offre spazio di crescita; la terza, se il modello di business è replicabile; la quarta, se è possibile allinearsi con il mercato dei capitali. Quattro “non”: primo, non intraprendere attività caratterizzate da sovracapacità produttiva; secondo, non sviluppare attività non redditizie; terzo, non impegnarsi in attività nelle quali l’azienda non ha competenze specifiche; quarto, non avviare attività che comportino rischi legali. Quattro “sì”: primo, valutare i rischi; secondo, promuovere la sinergia professionale; terzo, ristrutturare il team; quarto, mantenere una ferma determinazione e perseveranza.

● Gestione dei tre “precisi”: organizzazione snella, gestione raffinata e operatività lean; i “tre precisi”, le “dodici trasformazioni” e le “quarantotto metodologie”.

● Effetto della ruota di cinque eccellenze: tecnologia di eccellenza, qualità di eccellenza, servizio di eccellenza, prezzo di eccellenza, profitto di eccellenza.

● Cultura delle “tre ampiezze e tre forze”: essere magnanimi nel trattare gli altri, tolleranti nelle questioni pratiche e favorire un ambiente disteso; sviluppare forza di attrazione, simpatia e coesione.

● Le “sei caratteristiche” di una società quotata di successo: investimenti che generano ritorni, prodotti con un mercato, profitti aziendali, redditi per i dipendenti, entrate fiscali per il governo e miglioramento dell’ambiente.

● Le tre principali caratteristiche dell’imprenditorialità: innovazione, perseveranza e responsabilità.

● Requisiti di competenza «quattro precisioni e cinque qualità» per quadri e dipendenti: «quattro precisioni» si riferisce a una condotta impeccabile, a un lavoro eseguito con cura, a un uso oculato del potere e a relazioni interpersonali selezionate con attenzione; «cinque qualità» indica la capacità di apprendimento, la consapevolezza del mercato, lo spirito di dedizione al lavoro, un livello professionale elevato e una maturità intellettuale e morale.

● Le sei principali caratteristiche della “malattia delle grandi imprese”: strutture ingombranti, sovrabbondanza di personale rispetto alle esigenze, bassa efficienza, morale del personale depresso, investimenti disordinati e controllo gestionale fuori controllo.

Queste “visioni digitali” sono la prova dell’eccezionale capacità di sintesi del professor Song: sono estremamente logiche e di facile comprensione, e ciò facilita notevolmente la loro assimilazione e memorizzazione da parte dei lettori.

Leggendo questo libro, ho avuto la profonda impressione che la sua struttura sia semplice e lineare, i suoi argomenti ben organizzati, le sue posizioni sagge e il suo pensiero estremamente approfondito. Il professor Song Zhiping non si limita a riempire pagine interminabili di teoria; al contrario, ogni singola proposta è strettamente collegata alla sua ricca esperienza pratica e alle numerose osservazioni condotte in contesti aziendali reali, offrendo così suggerimenti concreti, pratici e facilmente applicabili. In particolare, molte delle idee, delle prospettive e dei principi esposti nel volume coincidono perfettamente con le mie riflessioni maturate in oltre trent’anni di attività di gestione e direzione d’impresa. Queste intuizioni e questi approcci mi hanno ulteriormente rafforzato nella convinzione di guidare Anli Shares verso un nuovo decollo, un impegno ancora più strenuo e il conseguimento di risultati ancora più brillanti. Di seguito riporto alcune considerazioni e impressioni maturate durante la lettura, che desidero condividere e discutere insieme a tutti voi.

Scelta corretta

Il professor Song considera la “scelta corretta” la priorità assoluta per un manager efficace e pone al primo posto la “scelta strategica”. In merito all’importanza della strategia e del pensiero strategico, il professor Song esprime una profonda intuizione: “La strategia consiste nello studiare questioni di orientamento e di portata globale. I leader devono saper riflettere su temi a lungo termine e su questioni di carattere sistemico, andando sempre un passo avanti rispetto agli altri.” Egli afferma che la strategia riguarda proprio il definire cosa l’impresa debba fare, come acquisire le risorse e come conseguire un vantaggio competitivo; nella realtà aziendale, la strategia è la massima priorità, e chi dirige un’impresa deve necessariamente disporre di una strategia chiara.

Nel corso della mia attività di direzione e gestione aziendale, ho anch’io dovuto affrontare la confusione e l’incertezza derivanti dalle scelte strategiche. A metà e alla fine degli anni Novanta, Amway ha intrapreso una politica di diversificazione, assumendo la gestione e investendo in oltre una dozzina di imprese. La maggior parte di queste società soffriva di gravi carenze: mancanza di tecnologia, di prodotti, di clientela, di capitali, di talenti e di esperienza manageriale; erano letteralmente “malnutrite”, caratterizzate da un modello “grande ma completo” o “piccolo ma frammentato”, con una gestione disordinata e una forte dispersione delle risorse, il che ostacolava lo sviluppo. Una volta scherzai dicendo: “Il gruppo, il gruppo… è così agitato da girare su se stesso!” Eppure, in un contesto estremamente favorevole, caratterizzato da una crescita elevata del mercato e da numerose opportunità, l’azienda si trovava a dover fronteggiare gravi problemi interni ed esterni, al punto da essere sull’orlo del fallimento.

Nel 1999, mi fu affidato l’incarico di dirigere le attività quotidiane di gestione dell’azienda in un momento di grave crisi; all’epoca, molteplici conflitti e voci contrastanti si intrecciavano tra loro, e sul tema della strategia di sviluppo aziendale erano emerse profonde divergenze. Di fronte a ostacoli di ogni genere, mantenni fermamente l’opinione che la principale contraddizione dell’azienda risiedesse in una definizione poco chiara del proprio posizionamento e in un’assenza di una linea di business core ben delineata; pertanto, l’elaborazione di una strategia di sviluppo nitida costituiva la priorità assoluta che l’azienda doveva affrontare senza indugio. Nel 2002 assunsi la carica di amministratore delegato e, successivamente, quella di presidente del consiglio di amministrazione; in quell’occasione avanzai la strategia di sviluppo delle “quattro modernizzazioni”: specializzazione, caratterizzazione, marchio e scalabilità. Deciso a concentrare tutte le forze e a convogliare le risorse, mi sono sempre mantenuto focalizzato su ciò che era strettamente di mia competenza, dedicandomi con assoluta dedizione al mio “piccolo ambito di responsabilità”; e da oltre trent’anni questa strategia di sviluppo è rimasta immutata.

Il professor Song afferma che la strategia consiste proprio nella selezione e nelle scelte di priorità: la capacità di un’impresa di svilupparsi in modo sostenibile non dipende tanto dal “come” si agisce, quanto dal “che cosa” si decide di fare. Gli errori di natura tattica, in genere, non sono fatali; al contrario, gli errori strategici rappresentano una ferita letale, spesso priva di possibilità di rimedio. La strategia è la questione di massima importanza: essa incide sulla sopravvivenza stessa dell’impresa e ne determina il futuro sviluppo. Perdere in strategia significa subire una sconfitta epocale; vincere in strategia, invece, equivale a conseguire un successo straordinario.

Sono pienamente d’accordo con queste opinioni e le condivido profondamente. A mio avviso, la strategia consiste nel risolvere il dilemma di cosa l’impresa debba fare e cosa invece non debba fare: essa non solo determina la direzione verso cui l’azienda si muove, ma ne decide anche l’andamento complessivo e il successo o l’insuccesso. Se la strategia fallisce, l’impresa inevitabilmente perde; se la strategia ha successo, l’impresa ha concrete possibilità di vincere. Talvolta, la scelta è più importante dell’impegno: quando la direzione è quella giusta, i risultati si ottengono con metà sforzo; quando la direzione è sbagliata, invece, gli sforzi raddoppiano senza produrre un corrispondente incremento dei risultati.

I dirigenti aziendali devono imparare a riflettere prima su cosa fare e cosa non fare, ad analizzare i propri punti di forza e di debolezza, nonché le opportunità e le sfide che si trovano ad affrontare, e a vigilare contro le cosiddette “trappole strategiche”, quali l’assenza di una strategia, una strategia eccessivamente conservativa, una strategia troppo audace o una strategia troppo mutevole: tutte queste possono infliggere all’impresa colpi devastanti. Per questo, nella gestione aziendale ho sempre seguito un principio: se si decide di impegnarsi in un determinato ambito, bisogna puntare a essere tra i primi due; in nessun caso ci si deve accontentare di essere soltanto “mediocri”.

Innovazione efficace

L’innovazione è un compito di primaria importanza che i manager devono chiarire: un manager efficace non può che essere un innovatore. Nel suo libro, il professor Song sottolinea che, nel processo di innovazione, i manager efficaci devono attenersi a determinati principi e metodi, tra cui: l’innovazione deve generare benefici; deve essere finalizzata; deve essere organizzata; deve poggiare su solide basi e su una gestione adeguata; deve saper cogliere le opportunità, evitando e prevenendo per quanto possibile i rischi; inoltre, egli sintetizza cinque modelli di innovazione particolarmente efficaci: l’innovazione autonoma, l’innovazione integrata, l’innovazione continua, l’innovazione dirompente e l’innovazione del modello di business.

Il libro affronta inoltre il rapporto tra scienza, tecnologia e innovazione da un lato e le istituzioni quali università e imprese dall’altro, sottolineando che la coltivazione di una cultura dell’innovazione riveste un ruolo fondamentale per promuovere l’innovazione stessa. Sia a livello macroscopico, ossia l’innovazione nazionale, sia a livello microscopico, ossia l’innovazione aziendale, non si può prescindere da una cultura vivace, aperta e inclusiva.

Queste considerazioni mi risultano familiari e vicine. In passato, Amway ha compiuto percorsi tortuosi nell’innovazione e ha riscontrato alcune criticità nello sviluppo e nella gestione dei prodotti: in primo luogo, l’assenza di un approccio scientifico e corretto alla progettazione, nonché di una pianificazione lungimirante ed efficace; spesso si è proceduto in modo casuale, “scivolando a caso come su una buccia di melone” o “accontentandosi di qualsiasi cosa capitasse per le mani”. In secondo luogo, taluni individui hanno avviato lo sviluppo dei prodotti basandosi esclusivamente sulle proprie preferenze personali e su valutazioni soggettive, lavorando in isolamento e perdendo il contatto con il mercato e con i clienti. In terzo luogo, si è ricorsi a un’innovazione cieca e all’ostentazione di originalità, perseguendo a tutti i costi tecnologie avanzate, soluzioni di elevata complessità e standard qualitativi estremamente elevati, con una vera e propria ossessione per i cosiddetti “prodotti di alta precisione, alta tecnologia e alto livello”, senza tuttavia organizzare lo sviluppo in funzione del ritorno sull’investimento. Infine, alcuni addetti allo sviluppo tecnologico mostrano una scarsa consapevolezza del mercato: privilegiano le funzionalità a scapito del rapporto qualità-prezzo, danno priorità alla tecnologia rispetto alla gestione, mancano di orientamento alla commercializzazione, non effettuano analisi e gestione dei costi e, in alcuni casi, manifestano una debole attenzione alla qualità.

Il cuore dell’innovazione aziendale è l’innovazione tecnologica; a mio avviso, lo sviluppo di prodotti svolge un ruolo decisivo per la crescita dell’impresa, il rafforzamento dei suoi punti di forza, l’apertura di nuovi mercati e il miglioramento dell’efficienza economica. L’azienda si oppone fermamente alla diversificazione industriale, ma sostiene invece la diversificazione dei mercati, delle tecnologie di processo e delle gamme di prodotto, adottando una strategia di sviluppo dei prodotti orientata al mercato e incentrata sul cliente, al fine di accrescere costantemente la praticità e l’efficacia.

L’innovazione in un’impresa non si limita all’innovazione di prodotti, processi e tecnologie; essa comprende anche l’innovazione nelle concezioni, nell’organizzazione, nei processi, nella gestione, nel marketing e nei meccanismi, ed è caratterizzata da continuità, integrazione e sistematicità. Pertanto, ho proposto che lo sviluppo e la gestione di Amway si ispirino al principio dei “quattro cicli paralleli”, ossia “una generazione in produzione, una in sviluppo, una in riserva e una in ideazione”; in termini più semplici, bisogna “mangiare un prodotto, tenerne uno in mano, averne uno sotto gli occhi e pensarne uno nella mente”.

Condivido pienamente e mi sento profondamente in sintonia con le brillanti tesi avanzate dal professor Song, quali: «Le imprese non devono essere né impulsive né acriticamente conformiste nell’innovazione; al contrario, devono agire in modo mirato, con una chiara consapevolezza dei rischi e un approccio strategico ben definito, decidendo con cura prima di passare all’azione»; e ancora: «L’innovazione non deve essere fine a se stessa, bensì finalizzata a risolvere i problemi dei clienti e a creare valore per loro: questa è la concezione fondamentale dell’innovazione».

Tornare alla ragione

La logica fondamentale dell’impresa, ossia i principi e le leggi che la regolano, non muta pur di fronte a numerose incertezze: essa costituisce la logica di fondo.

«Nel fare impresa bisogna rispettare il buon senso»: ho letto più volte, in vari contesti, che il professor Song ha pronunciato parole simili. Nell’ultimo capitolo di questo libro, il professor Song sottolinea nuovamente l’importanza del buon senso e della ragionevolezza, riassumendo in 16 punti le regole fondamentali per condurre un’impresa.

Ho sottolineato più volte nelle riunioni aziendali che, indipendentemente dai mutamenti della congiuntura macroeconomica, dobbiamo impegnarci a far fronte all’incertezza dell’ambiente esterno ricorrendo alla certezza della gestione interna e del progresso. Questo principio è in piena sintonia con l’orientamento promosso dal professor Song: «In un’epoca così caratterizzata dall’incertezza come quella di oggi, la cosa più certa rimangono i nostri principi fondamentali, sia sul piano interiore sia su quello della gestione».

Ritengo che pragmatismo, professionalità e lungimiranza costituiscano la quintessenza di queste sedici regole di buon senso e siano anche i principi fondamentali cui mi attengo nella mia attività di direzione aziendale.

Essere pragmatici significa essere concreti, realistici e operativi: partire sempre dalla realtà, coltivare uno stile di lavoro improntato alla fedeltà al proprio dovere, alla meticolosità, alla rigorosa attenzione ai dettagli e alla ricerca della verità attraverso l’azione concreta. Nell’attività d’impresa è indispensabile procedere in modo solido e metodico, esplorando passo dopo passo per individuare gradualmente le leggi che regolano il funzionamento dell’azienda; non si può invece affidarsi a discorsi altisonanti e vuoti. I proclami retorici non servono a nulla: ciò che conta davvero è che l’impresa sappia produrre buoni prodotti, offrire servizi di qualità e, in ultima analisi, conseguire risultati economici positivi.

Per un’impresa, la professionalità consiste nel concentrarsi sul proprio core business, sviluppando le attività in cui si è più competenti in modo approfondito, specializzato e innovativo, fino a trasformarle in un vantaggio competitivo, e nel continuare a valorizzare appieno il proprio core business, le proprie competenze chiave, i mercati principali e la clientela di riferimento. È necessario dedicarsi con assoluta concentrazione al proprio core business e, al contempo, puntare su segmenti di mercato ben definiti, evitando espansioni irrazionali. Per gli individui, la professionalità significa impegnarsi in un’unica attività, amarla profondamente e lavorare con costanza e tenacia per portare a perfezione quella singola mansione o quel compito specifico. Proprio come un contadino che coltiva la terra: solo attraverso una lavorazione meticolosa – irrigazione, concimazione, sarchiatura, eliminazione delle erbe infestanti e dei parassiti – e una cura attenta, è possibile vedere la primavera germogliare, l’estate crescere e l’autunno raccolto, per poi preparare la conservazione invernale.

A lungo termine, significa mantenere una ferma determinazione e una solida capacità di concentrazione rispetto agli obiettivi chiaramente definiti e alle scelte giuste, tenendo saldamente fermo il proprio impegno senza mai mollare, perseverando con costanza e coerenza. Nel mondo delle imprese, è fondamentale mantenersi fedeli a lungo termine, considerando l’attività come una vera e propria vocazione per tutta la vita: senza mai abbassare la guardia e, ancor meno, senza cercare di sottrarsi alle responsabilità. Di fronte alle difficoltà, non bisogna né abbandonarsi al pessimismo né lasciarsi prendere da un ottimismo irragionevole.

Il professor Song, con un linguaggio semplice e diretto, riesce a semplificare e chiarire i principi fondamentali della gestione aziendale, esponendoli in modo fluido e convincente: un approccio sobrio e incisivo che ci lascia profondamente ispirati e ricchi di spunti preziosi, il tutto in una lettura piacevole e rilassante.

Al momento, il contesto macroeconomico è estremamente complesso e in continua evoluzione: le imprese si trovano ad affrontare una trasformazione senza precedenti da un secolo a questa parte, con un aumento delle incertezze e delle sfide. Il libro del professor Song Zhiping si rivela, proprio come un faro nel mare, una guida preziosa che indica la rotta ad Amway Shares e a numerose altre imprese private nella navigazione nel mondo degli affari; esso costituisce un vero e proprio manuale strategico per la crescita e lo sviluppo aziendale, offrendo a molti dirigenti un percorso chiaro verso il successo, nonché una fonte inesauribile di saggezza e di motivazione. Sia per chi già gestisce un’impresa, sia per i lettori che aspirano a dedicarsi alla direzione d’impresa, questo volume apporterà illuminazioni profonde e un sostegno concreto. Raccomando vivamente la lettura di questo libro: sono convinto che esso ci aiuterà a procedere con stabilità e lungimiranza lungo il cammino dello sviluppo aziendale, a crescere e rafforzarsi costantemente e, infine, a raggiungere il successo. (Autore: Yao Heping, Presidente di Anhui Amway Materials Technology Co., Ltd.)