Data: 31 ottobre 2024 Fonte: Sito web di Huishang

Song Zhiping, presidente dell’Associazione delle società quotate in Cina e massimo esperto della Società per la Ricerca sulla Riforma e lo Sviluppo delle Imprese Cinesi

Alla vigilia delle festività del Festival di Metà Autunno del 2024, ho ricevuto l’ultima opera del professor Song Zhiping, intitolata “Il manager efficace”. Questa nuova pubblicazione mantiene lo stile caratteristico dell’autore: semplice, imponente e ricco di sostanza; leggerne il contenuto suscita un senso di illuminazione profonda e di entusiasmo travolgente.

I buoni libri sono il frutto di un lavoro meticoloso e appassionato. Dal momento in cui il professor Song Zhiping ha avanzato l’idea secondo cui i leader d’impresa devono non solo dare priorità alla gestione operativa, ma anche impegnarsi a diventare manager efficaci, fino alla pubblicazione del volume, sono trascorsi ben sei anni e cinque mesi. Basandosi sulle sue quarant’anni di esperienza pratica nel mondo aziendale, nonché sulle osservazioni e le riflessioni condotte negli ultimi anni su centinaia di imprese, il professor Song ha elaborato il concetto e la logica di “manager efficace”, sintetizzando inoltre le cinque missioni, le dieci competenze chiave e le sedici regole di buon senso che caratterizzano un manager efficace. Per gli imprenditori, gli startupper e i dirigenti dell’epoca della transizione economica, questo rappresenta un prezioso manuale, una vera e propria “arma segreta” per favorire la crescita e lo sviluppo delle imprese.

«L’attività di business consiste nel fare le cose giuste; la gestione, invece, consiste nel fare le cose nel modo giusto. Il business guarda all’esterno: si tratta di ampliare le fonti di ricavo, di guadagnare di più e di attingere dalle “tre secche d’acqua” del mercato; la gestione, al contrario, guarda all’interno: significa contenere le spese, spendere meno e persino strizzare il panno asciutto per ricavare le “tre gocce d’acqua”.»

«Le imprese non possono compensare le carenze nella gestione operativa con un controllo eccessivo, né sostituire la pigrizia gestionale con una dedizione spropositata alla gestione.»

«Dobbiamo coltivare bene il nostro piccolo appezzamento di terra; lasciamo agli astronomi il compito di guardare le stelle. Il compito degli imprenditori è innovare e creare ricchezza: l’innovazione deve essere efficace, mirata e orientata a ridurre i rischi.»

«Fare impresa è un compito arduo, un impegno che richiede costanza e perseveranza nel lungo periodo… Lo spirito imprenditoriale si fonda su tre pilastri: innovazione, fermezza e responsabilità; tra questi, la fermezza è senz’altro la più difficile da mantenere.»

Il professor Song Zhiping condivide senza alcuna riserva con la società e il mondo imprenditoriale i suoi principi e le sue metodologie pratiche di gestione e direzione; molte delle idee esposte nel libro suscitano in me una profonda sintonia d’animo, come se mi trovassi avvolto da una brezza primaverile o come se avessi finalmente incontrato un vero compagno di viaggio.

Il professor Song Zhiping è un imprenditore, un pensatore e un maestro della gestione dotato di profonda passione, ampio respiro, grande carisma e coraggio; la sua intelligenza straordinaria e le sue eccezionali capacità gli hanno consentito di ottenere risultati di eccellenza nelle performance aziendali da lui guidate, tanto da renderlo una figura che io rispetto e ammiro profondamente. Ha dedicato 40 anni all’attività d’impresa, portando successivamente due aziende – China National Building Material Group e Sinopharm Group – tra le prime 500 imprese mondiali; ha pubblicato oltre 20 opere e ha ricevuto il Premio d’Oro per la Gestione Aziendale Yuan Baohua, nonché il Premio alla Carriera del CEO assegnato da Fortune e il Premio alla Carriera per il Riforma e lo Sviluppo delle Imprese Cinesi.

Sono un accanito studioso e ho ricoperto per oltre trent’anni incarichi di direzione e gestione aziendale; non ho molti hobby, e il mio più grande passione è leggere e studiare: ho letto numerosi testi di management aziendale, sia antichi che moderni, provenienti da ogni parte del mondo. Dal 2011 in poi, ho letto più di dieci opere del professor Song, tra cui “Strategie di Gestione”, “I Miti dell’Impresa”, “La Mia Visione dell’Impresa”, “Il Management delle Tre Essenze” e “La Via del Management”; ho approfondito e assimilato ciascuna di queste opere ripetutamente. Ho maturato la profonda convinzione che le opere del professor Song siano veramente “solide e robuste”: attingono alle fonti fondamentali della letteratura classica sul management aziendale, ne ne scrutano i dettagli più sottili e, al contempo, traggono spunto dalla pratica concreta e dall’esperienza sul campo, risultando così di ampio valore pratico e universalmente applicabili.

Le opere del professor Song mi hanno profondamente influenzato: ne ho tratto conoscenze e esperienze preziose, che sono di grande aiuto per migliorare le capacità e il livello di gestione aziendale. Grazie a una strategia e a un’impostazione gestionale corrette, Anli Shares, nel contesto di un mercato altamente competitivo, è cresciuta costantemente, passando da piccola a grande e da debole a forte, fino a diventare una società quotata alla Borsa di Shenzhen, nonché un’impresa modello nazionale “Campione Unico dell’Industria Manifatturiera” riconosciuta dal Ministero dell’Industria e della Tecnologia dell’Informazione della Repubblica Popolare Cinese, oltre a essere designata come “Impresa Chiave Nazionale ad Alta Tecnologia”, “Centro Nazionale di Ricerca Tecnologica d’Impresa” e “Impresa Modello Nazionale per l’Innovazione Tecnologica”, consolidandosi così come un marchio leader a livello globale nel settore dei materiali compositi a base di poliuretano.

«Il manager efficace» è un libro che, pur essendo sempre rilevante e sempre nuovo, offre benefici profondi e duraturi. Il professor Song, grazie alla sua prospettiva unica e a una visione estremamente penetrante, conferisce alla gestione d’impresa una vitalità straordinaria, svelandoci le caratteristiche fondamentali del manager efficace e le chiavi del suo successo. L’opera si distingue per un ragionamento estremamente rigoroso, per tesi chiare e ben definite, per un ricco corredo di casi concreti; attraverso esempi pratici espone i principi fondamentali, rendendoli accessibili e comprensibili a tutti, senza mai scendere a compromessi sulla qualità teorica, sulla profondità applicativa né sulla coerenza sistematica. È un testo non solo piacevole da leggere, ma anche estremamente utile nella pratica. Ogni pagina trasuda saggezza e rivela la profonda comprensione del professor Song della gestione aziendale: si tratta di un vero e proprio manuale operativo, «facile da comprendere, da apprendere, da ricordare e da mettere in pratica». Molti hanno definito questo volume una grande innovazione teorica del professor Song, e io ne condivido pienamente il giudizio.

Il professor Song riesce a integrare in modo armonioso la teoria, spesso densa e di difficile comprensione, con storie aziendali concrete e vivide, stimolando costantemente la riflessione dei lettori attraverso un pensiero libero e creativo. A volte ci troviamo a percorrere il lungo viale della storia delle grandi teorie manageriali – da Taylor e Drucker a Michael Porter, Joseph Schumpeter, Peter Senge e Jim Collins –, altre volte ci immergiamo in casi pratici straordinari come “pensare alla strategia con la pancia vuota”, “uscire dal momento più buio”, “dividere il mondo in tre parti”, “tre piatti di carne bovina”, “campioni nascosti” e “sviluppo congiunto tra imprese nazionali”; e ancora, ci lasciamo trasportare dallo scontro di nuove idee e nuovi approcci, individuando, attraverso concetti distintivi quali la scelta strategica, l’innovazione efficace, i meccanismi di condivisione, la competizione e la cooperazione sul mercato e la centralità della cultura, i punti di connessione concreta tra teoria e pratica per lo sviluppo delle imprese. In particolare, quando il professor Song espone le sue tesi e le sue conclusioni nel libro, lo fa sotto forma di “digitalizzazione”: frasi ad effetto si susseguono una dopo l’altra, ogni parola è preziosa, facile da apprendere e da ricordare, e dunque estremamente accessibile e immediatamente assimilabile. Ad esempio:

Per diventare un operatore efficace, è necessario padroneggiare «Cinque grandi compiti, dieci competenze fondamentali e sedici principi di buon senso» ：

        Cinque grandi compiti : Scelta corretta, innovazione efficace, integrazione delle risorse, creazione di valore, meccanismo di condivisione.

        Le dieci principali capacità Innanzitutto, è necessario spostare il proprio focus di lavoro sul piano operativo, delegando effettivamente le attività di gestione ai collaboratori. In secondo luogo, occorre saper considerare in modo integrato gli obiettivi dell’impresa. In terzo luogo, è fondamentale sviluppare un pensiero strategico e concentrare le principali energie sulla scelta giusta. In quarto luogo, è indispensabile rafforzare la consapevolezza dell’innovazione efficace e della necessità di riforma. In quinto luogo, bisogna imparare a integrare le risorse, a collaborare con i concorrenti per ridurre la concorrenza sleale e, così facendo, ottenere maggiori benefici. In sesto luogo, è importante adottare una prospettiva esterna, integrando l’attività di marketing verso l’esterno con la gestione efficiente della produzione interna, in modo da raggiungere un equilibrio efficace. In settimo luogo, nel dirigere un’impresa è essenziale avere una chiara visione del territorio di competenza e della ripartizione dei profitti. In ottavo luogo, è fondamentale essere sensibili ai dati numerici, imparando a tenere i conti e a gestire con oculatezza le risorse. In nono luogo, è necessario elevare il proprio livello di leadership, diventando un manager efficace, dotato di pensiero critico e di forte influenza. Infine, è indispensabile saper identificare e gestire i rischi.

        Sedici principi di buon senso : I quattro principi fondamentali dell’impresa sono il pragmatismo, la professionalità, la visione a lungo termine e l’umanesimo; i quattro nuclei centrali sono l’attività core, la competenza core, il mercato core e il cliente core; le quattro squadre sono la squadra di dirigenti dotata dello spirito imprenditoriale, la squadra tecnica animata dallo spirito scientifico, la squadra di marketing ispirata allo “spirito dei Quattromila” e la squadra di dipendenti caratterizzata dallo spirito artigianale; infine, vanno prevenuti quattro grandi rischi: il rischio ciclico, il rischio legato alle decisioni, il rischio di crisi della catena finanziaria e il rischio della “malattia delle grandi imprese”.

● I “tre quattro” nella selezione delle attività: quattro domande – la prima è se l’azienda possiede un vantaggio competitivo nel settore; la seconda, se esiste spazio di mercato; la terza, se il modello di business è replicabile; la quarta, se è possibile allinearsi con il mercato dei capitali. Quattro “non”: in primo luogo, non si devono intraprendere attività caratterizzate da sovracapacità produttiva; in secondo luogo, non si devono avviare attività che non generano profitti; in terzo luogo, non si devono sviluppare attività nelle quali l’azienda non ha competenze specifiche; in quarto luogo, non si devono perseguire attività che comportano rischi legali. Quattro “sì”: in primo luogo, è necessario valutare i rischi; in secondo luogo, occorre promuovere la sinergia tra le funzioni professionali; in terzo luogo, è indispensabile ristrutturare il team; in quarto luogo, è fondamentale mantenere una ferma determinazione e un costante impegno.

● Gestione dei tre “precisi”: organizzazione snella, gestione raffinata e operatività lean; i “tre precisi”, le “dodici trasformazioni” e le “quarantotto metodologie”.

● Effetto della ruota di cinque eccellenze: tecnologia di eccellenza, qualità di eccellenza, servizio di eccellenza, prezzo di eccellenza, profitto di eccellenza.

● Cultura delle “tre ampiezze e tre forze”: essere magnanimi nel trattare gli altri, tolleranti nelle questioni pratiche e favorire un ambiente disteso; sviluppare forza di attrazione, capacità di creare affinità e coesione.

● Le “sei caratteristiche” di una società quotata di successo: investimenti che generano ritorni, prodotti con un mercato solido, profitti aziendali, redditi per i dipendenti, entrate fiscali per il governo e miglioramento dell’ambiente.

● Le tre caratteristiche fondamentali dell’imprenditorialità: innovazione, perseveranza e responsabilità.

● Requisiti di competenza “quattro precisioni e cinque qualità” per quadri e dipendenti: “quattro precisioni” si riferiscono a comportarsi con cura, svolgere il proprio lavoro con cura, esercitare il potere con cura e scegliere le proprie amicizie con cura; “cinque qualità” indicano la capacità di apprendimento, la consapevolezza del mercato, lo spirito di dedizione al lavoro, il livello professionale e la maturità intellettuale.

● Le sei caratteristiche principali della “malattia delle grandi imprese”: strutture ingombranti, sovrabbondanza di personale rispetto alle esigenze, bassa efficienza, morale del personale depresso, investimenti disordinati e mancanza di controllo gestionale.

Queste “visioni digitali” sono la prova dell’eccezionale capacità di sintesi del professor Song: sono estremamente logiche e di facile comprensione, il che facilita notevolmente la loro assimilazione e memorizzazione da parte dei lettori.

Leggendo questo libro, ho avuto la profonda impressione che la sua struttura sia semplice e lineare, i suoi argomenti ben organizzati, le sue tesi sagge e il suo pensiero estremamente approfondito. Il professor Song Zhiping non si limita a riempire pagine interminabili di teoria; al contrario, ogni singola proposta è strettamente collegata alla sua ricca esperienza pratica e alle numerose osservazioni condotte sulle realtà aziendali, offrendo suggerimenti concreti, pratici e facilmente applicabili. In particolare, molte delle idee, dei punti di vista e dei principi esposti nel volume coincidono perfettamente con le mie riflessioni maturate in oltre trent’anni di gestione aziendale. Queste intuizioni e queste linee di pensiero hanno rafforzato ulteriormente la mia determinazione a guidare Amway Shares verso un nuovo inizio, verso un impegno ancora più strenuo e verso il raggiungimento di risultati ancora più brillanti. Di seguito riporto alcune considerazioni e impressioni maturate durante la lettura, che desidero condividere e discutere insieme a tutti voi.

        Scelta corretta

Il professor Song considera la “scelta corretta” la priorità assoluta per un manager efficace e pone al primo posto la “scelta strategica”. In merito all’importanza della strategia e del pensiero strategico, il professor Song esprime una profonda intuizione: “La strategia consiste nello studiare questioni di orientamento e di portata globale. I leader devono saper riflettere su temi a lungo termine e su questioni di carattere sistemico, sapendo guardare sempre un passo più avanti rispetto agli altri.” Egli afferma che la strategia riguarda proprio il definire che cosa l’impresa debba fare, come acquisire le risorse necessarie e come conseguire un vantaggio competitivo; nella realtà aziendale, la strategia è la massima priorità, e chi dirige un’impresa deve necessariamente disporre di una strategia chiara.

Nel corso della mia attività di direzione e gestione aziendale, mi sono trovato a dover affrontare anche momenti di incertezza e confusione riguardo alle scelte strategiche. A metà e alla fine degli anni Novanta, Amway ha intrapreso un percorso di diversificazione, assumendo la gestione in controllata e investendo in una dozzina di imprese. La maggior parte di queste società soffriva di gravi carenze: mancanza di tecnologia, di prodotti, di clientela, di risorse finanziarie, di talenti e di esperienza manageriale; erano letteralmente “malnutrite”, caratterizzate da un modello “grande ma incompleto” o “piccolo ma frammentato”, con una gestione disordinata che diluiva pesantemente le risorse e ostacolava lo sviluppo. Una volta scherzai dicendo: “Il gruppo, il gruppo… è così agitato da girare su se stesso!” Eppure, in un contesto estremamente favorevole, caratterizzato da una crescita elevata del mercato e da numerose opportunità, l’azienda si ritrovava a dover fronteggiare gravi problemi interni e esterni, al punto da essere sull’orlo del fallimento.

Nel 1999, mi fu affidato l’incarico di dirigere le attività quotidiane di gestione dell’azienda in un momento di grave crisi; all’epoca, si intrecciavano molteplici conflitti e voci discordanti, e sul tema della strategia di sviluppo aziendale erano emerse profonde divergenze. Di fronte a ostacoli di ogni genere, mantenni con fermezza l’opinione che la principale contraddizione dell’azienda risiedesse in una definizione poco chiara del proprio posizionamento e in un’assenza di una linea di business core ben delineata; pertanto, l’elaborazione di una strategia di sviluppo nitida costituiva il problema prioritario che l’azienda doveva assolutamente risolvere. Nel 2002 assunsi la carica di amministratore delegato e, successivamente, quella di presidente del consiglio di amministrazione, proponendo la strategia di sviluppo delle “quattro modernizzazioni”: specializzazione, caratterizzazione, marchio e scalabilità. Deciso nel concentrare tutte le risorse e nell’impegnarmi senza distrazioni su un ambito ben definito – il mio “piccolo terreno” – ho mantenuto fedelmente questa strategia di sviluppo per oltre trent’anni, senza mai modificarla.

Il professor Song afferma che la strategia consiste proprio nella selezione e nelle scelte di priorità: la capacità di un’impresa di svilupparsi in modo sostenibile non dipende tanto dal “come” si agisce, quanto dal “che cosa” si decide di fare. Gli errori di natura tattica, in genere, non sono fatali; al contrario, gli errori di strategia costituiscono una ferita letale, spesso priva di qualsiasi possibilità di rimedio. La strategia è la questione di massima importanza: essa incide sulla sopravvivenza stessa dell’impresa e ne determina il futuro sviluppo. Perdere in strategia significa subire una sconfitta epocale; vincere in strategia, invece, rappresenta una vittoria di portata storica.

Condivido pienamente queste opinioni e le sento profondamente. A mio avviso, la strategia consiste nel risolvere il dilemma di cosa l’impresa debba fare e cosa non debba fare: essa non solo ne determina la direzione, ma anche l’andamento complessivo e il successo o l’insuccesso. Se la strategia fallisce, l’impresa inevitabilmente perde; se la strategia ha successo, l’impresa ha concrete possibilità di vincere. Talvolta, la scelta è più importante dell’impegno: quando la direzione è quella giusta, si ottengono risultati doppi con metà sforzo; quando la direzione è sbagliata, invece, si ottengono risultati dimezzati con il doppio sforzo.

I dirigenti aziendali devono imparare a riflettere in via preliminare su cosa fare e cosa non fare, ad analizzare i propri punti di forza e di debolezza, nonché le opportunità e le sfide che si trovano ad affrontare, e a vigilare contro le cosiddette “trappole strategiche”, quali l’assenza di una strategia, una strategia eccessivamente conservativa, una strategia troppo audace o, al contrario, una strategia troppo mutevole: tutte queste possono infliggere all’impresa colpi devastanti. Per questo, nella gestione aziendale ho sempre seguito un principio: se si decide di impegnarsi in un ambito, bisogna puntare a essere tra i primi due; in nessun caso ci si deve accontentare di essere soltanto “mediocri”.

        Innovazione efficace

L’innovazione è un compito di primaria importanza che i manager devono chiarire: un manager efficace non può che essere un innovatore. Nel suo libro, il professor Song sottolinea che, nel processo di innovazione, i manager efficaci devono attenersi a determinati principi e metodi, tra cui: l’innovazione deve generare benefici; deve essere finalizzata; deve essere organizzata; deve poggiare su solide basi e su una gestione adeguata; deve saper cogliere le opportunità, evitando e prevenendo per quanto possibile i rischi; inoltre, egli sintetizza cinque modelli di innovazione particolarmente efficaci: l’innovazione autonoma, l’innovazione integrata, l’innovazione continua, l’innovazione dirompente e l’innovazione del modello di business.

Il libro affronta inoltre il rapporto tra scienza, tecnologia, innovazione e organizzazioni quali università e imprese, sottolineando che la coltivazione di una cultura dell’innovazione riveste un ruolo fondamentale per promuovere l’innovazione stessa. Sia a livello macroscopico, ossia l’innovazione nazionale, sia a livello microscopico, ossia l’innovazione aziendale, non si può prescindere da una cultura vivace, aperta e inclusiva.

Queste considerazioni mi risultano familiari e vicine. In passato, Amway ha compiuto alcuni percorsi sbagliati nell’innovazione e ha riscontrato alcune problematiche nello sviluppo e nella gestione dei prodotti: in primo luogo, l’assenza di un approccio scientifico e corretto alla progettazione, nonché di una pianificazione lungimirante ed efficace dello sviluppo dei prodotti, con la conseguenza che spesso si procedeva in modo casuale, “scivolando dove capitava” o “prendendo qualsiasi cosa capiti a tiro”; in secondo luogo, taluni individui hanno avviato lo sviluppo dei prodotti basandosi esclusivamente sulle proprie preferenze personali e su valutazioni soggettive, lavorando in isolamento e perdendo il contatto con il mercato e con i clienti; in terzo luogo, si è ricorsi a un’innovazione cieca e a una ricerca spasmodica di originalità, puntando senza misura su tecnologie avanzate, elevata complessità e altissima qualità, con una vera e propria ossessione per i cosiddetti “prodotti di alta precisione, alta tecnologia e alto livello”, mentre si è trascurato di organizzare lo sviluppo in funzione del ritorno sull’investimento; infine, una parte del personale addetto allo sviluppo tecnologico dimostra una scarsa consapevolezza del mercato, privilegiando le funzionalità a scapito del rapporto qualità-prezzo, la componente tecnica a scapito della gestione, mancando di orientamento alla commercializzazione, di analisi e controllo dei costi, nonché di attenzione alla qualità.

Il cuore dell’innovazione aziendale è l’innovazione tecnologica; a mio avviso, lo sviluppo di prodotti svolge un ruolo decisivo per la crescita dell’impresa, il rafforzamento dei suoi punti di forza, l’apertura di nuovi mercati e il miglioramento dell’efficienza economica. L’azienda si oppone fermamente alla diversificazione industriale, ma sostiene invece la diversificazione dei mercati, delle tecnologie di processo e delle gamme di prodotto, adottando una strategia di sviluppo dei prodotti orientata al mercato e incentrata sul cliente, al fine di accrescere costantemente la praticità e l’efficacia.

L’innovazione in un’impresa non si limita all’innovazione di prodotti, processi e tecnologie; essa abbraccia anche l’innovazione nelle concezioni, nell’organizzazione, nei processi, nella gestione, nel marketing e nei meccanismi, configurandosi come un’innovazione continua, integrata e sistemica. Pertanto, ho proposto che lo sviluppo e la gestione di Amway si ispirino al principio dei “quattro ‘generazioni’”, ossia “una generazione in produzione, una in sviluppo, una in riserva e una in ideazione”; in termini più semplici, bisogna “mangiare un’idea con la bocca, tenerne una in mano, guardarla con gli occhi e pensarla con la mente”.

Le brillanti tesi avanzate dal professor Song – «Le imprese non devono essere né impulsive né acriticamente conformiste nell’innovazione; al contrario, devono agire in modo mirato, con una chiara direzione, una consapevolezza del rischio e un approccio strategico, pianificando attentamente prima di passare all’azione»; «L’innovazione non è fine a sé stessa: essa nasce per risolvere i problemi dei clienti e per creare valore per loro; questo è il principio fondamentale dell’innovazione» – trovano in me un profondo consenso e suscitano in me una forte risonanza.

        Tornare alla ragione

Il buon senso nell’attività d’impresa, ossia i principi e le leggi che la regolano, non muta pur di fronte a numerose incertezze: si tratta di una logica di fondo.

«Nel fare impresa bisogna rispettare il buon senso»: ho letto più volte, in diversi contesti, che il professor Song ha pronunciato affermazioni simili. Nell’ultimo capitolo di questo libro, il professor Song ribadisce ancora una volta l’importanza del buon senso e della ragionevolezza, sintetizzando 16 principi fondamentali per condurre un’impresa in modo razionale.

Ho sottolineato più volte nelle riunioni aziendali che, indipendentemente dalle evoluzioni della congiuntura macroeconomica, dobbiamo impegnarci a far fronte all’incertezza dell’ambiente esterno ricorrendo alla certezza della gestione interna e del progresso. Questo principio è in piena sintonia con l’orientamento promosso dal professor Song: «In un’epoca così caratterizzata dall’incertezza come quella odierna, la cosa più certa rimangono i nostri principi fondamentali, sia sul piano interiore sia su quello della gestione».

Ritengo che pragmatismo, professionalità e lungimiranza costituiscano la quintessenza di queste sedici regole di buon senso e siano anche i principi fondamentali cui mi attengo nella mia attività di gestione aziendale.

Essere pragmatici significa essere concreti, realistici e operativi: partire sempre dalla realtà, coltivare uno stile di lavoro improntato alla fedeltà al proprio dovere, alla meticolosità, alla rigorosa attenzione ai dettagli e alla ricerca della verità attraverso l’azione concreta. Nell’attività d’impresa è fondamentale procedere in modo solido e metodico, esplorando passo dopo passo per individuare gradualmente le leggi sottostanti; non si può affidarsi a discorsi altisonanti e vuoti. I discorsi retorici non servono a nulla: ciò che conta davvero è che l’azienda produca buoni prodotti, offra servizi di qualità e, in ultima analisi, consegua risultati economici positivi.

Per le imprese, la professionalità consiste nel concentrarsi sul core business, sviluppando le proprie competenze chiave in modo approfondito, specializzato e innovativo, fino a trasformarle in un vantaggio competitivo, e nel continuare a valorizzare appieno il proprio nucleo di attività, le proprie competenze distintive, i mercati chiave e la clientela principale. È fondamentale dedicare tutta l’attenzione e l’impegno al proprio core business, ma anche saper cogliere le opportunità offerte dai segmenti di mercato più specifici, evitando espansioni irrazionali. Per gli individui, la professionalità significa dedicarsi con passione a una sola attività, lavorare con concretezza e costanza per portare al massimo livello ogni singola mansione o progetto. Proprio come un contadino che coltiva la terra: solo attraverso un’agricoltura meticolosa – irrigazione, concimazione, diserbo e controllo dei parassiti, insieme a una cura attenta – è possibile garantire la crescita primaverile ed estiva, seguita dal raccolto autunnale e dalla conservazione invernale.

A lungo termine, ciò significa mantenere una ferma determinazione e una solida capacità di concentrazione rispetto agli obiettivi chiaramente definiti e alle scelte giuste, tenendo saldamente fermo il proprio proposito senza mai mollare, perseverando con costanza e coerenza. Nel mondo delle imprese, è fondamentale mantenersi fedeli a lungo termine, considerando l’attività come una vera e propria vocazione per tutta la vita: non bisogna mai abbassare la guardia né tantomeno tirarsi indietro. Di fronte alle difficoltà, occorre evitare sia il pessimismo e la disperazione sia l’ottimismo irrazionale.

Il professor Song, con un linguaggio semplice e diretto, riesce a semplificare e chiarire i principi fondamentali della gestione aziendale, esponendoli in modo scorrevole e persuasivo: un approccio essenziale ma incisivo, che ci ha profondamente ispirato e arricchito durante una lettura piacevole e rilassante.

Attualmente, il contesto macroeconomico è estremamente complesso e in continua evoluzione: le imprese si trovano ad affrontare una trasformazione senza precedenti da un secolo a questa parte, con un aumento delle incertezze e delle sfide. Il libro del professor Song Zhiping si rivela, proprio come un faro in mezzo al mare, una guida preziosa che indica la rotta ad Amway Shares e a numerose altre imprese private nel vasto oceano degli affari; esso costituisce un vero e proprio manuale strategico per la crescita e lo sviluppo aziendale, offrendo a molti dirigenti un percorso chiaro verso il successo, nonché una fonte inesauribile di saggezza e di motivazione. Sia per chi già gestisce un’impresa, sia per i lettori che aspirano a dedicarsi alla direzione d’impresa, questo volume apporterà illuminanti spunti e un concreto sostegno. Raccomando vivamente la lettura di questo testo: sono convinto che esso ci consentirà di procedere con stabilità e lungimiranza lungo il cammino dello sviluppo aziendale, di crescere e rafforzarsi costantemente e di giungere infine al successo.

(Autore: Yao Heping, presidente di Anhui Anli Materials Technology Co., Ltd.)